La transformation numérique de la société et sa transition démographique bouleversent le marché de l’emploi. D’une part, les talents sont plus rares, plus volatiles, plus exigeants envers leur employeur. De l’autre, les entreprises doivent développer leur marque employeur pour attirer et garder ces talents tout en assurant la pérennité économique de leur structure. Dans cet écosystème tumultueux, quelle proposition de valeur l’employeur peut-il faire à ses collaborateurs ?

 

 

Un format de travail plus court et plus exigeant tant pour l’employeur que pour l’employé

Le marché de l’emploi se redéfinit sans cesse, à une vitesse plus soutenue qu’au temps où le CDI était la forme de travail majoritaire et privilégiée. Aujourd’hui, les entreprises se projettent dans des modèles d’emploi et de rémunération de durées plus courtes pour ajuster leurs capacités de production aux fluctuations de la demande.

 

En parallèle, les collaborateurs tendent aussi à rester moins longtemps dans une entreprise qu’auparavant selon une étude EBRI (Employee Benefit Research Institute). Que ce soit pour les employés en début de carrière ou ceux plus expérimentés qui souhaitent faire bénéficier de leur expertise ailleurs.

Josh-Bersin-Employeur

Josh Bersin

 

 

Cette volatilité croissante s’explique d’abord par le souci des individus de cultiver leur employabilité. « D’une certaine manière, chaque individu définit désormais sa propre valeur sur le marché de l’emploi », explique, Josh Bersin by Deloitte pour Talent Economy. S’y ajoute une exigence croissante de l’employé vers l’employeur concernant l’intérêt de ses missions professionnelles.

 

 

 

 

Le rapport au travail pour l’employé(e) évolue. Une espérance de vie plus longue signifie une expérience professionnelle plus longue. Au-delà d’une rémunération, les individus recherchent dans leur travail un sens, une stabilité et même une forme de communauté et d’identité (Cartwright & Holmes, 2006).

 

Cette quête est stratégique. La fuite des talents coûte cher et, pour ceux qui restent tout de même au sein de l’entreprise, un employé non engagé dans son travail est par conséquent moins productif. Il serait cependant illusoire de souhaiter revenir au modèle classique d’une longue carrière au sein de la même structure qui n’est plus en accord avec les aspirations actuelle des talents. Il s’agit d’accompagner cette volatilité pour nourrir son attractivité sur le long terme.

 

Fonder sa marque employeur sur l’« expérience collaborateur »

Collaboration-travail

 

L’employeur doit devenir le facilitateur du travail de ses collaborateurs. Dans ce schéma, l’employeur et l’employé coopèrent pour convenir des conditions optimales de réalisation des missions, en accord avec les attentes du collaborateur et les objectifs de l’entreprise.

 

Le collaborateur s’envisage alors dans toute sa complexité : son projet professionnel, ses compétences mais aussi sa situation familiale, son lieu de vie, ses aspirations personnelles… En quelques mots, toutes les dimensions qui participent à son bien-être.

 

Des entreprises créent des politiques familiales pour accompagner leurs salarié(e)s dans les étapes de leur vie (congés parentaux, crèches, congés aidants…). Des programmes de bien-être pour favoriser l’activité sportive, artistique ou culturelle se développent. Ils sont parfois l’occasion pour les équipes de tisser des liens hors du cadre du travail, favorisant alors la coopération sur de futurs projets.

 

S’adapter au nouvel enjeu de la mobilité professionnelle

Les conditions d’activité deviennent plus flexibles, en se basant sur une confiance mutuelle entre employeur et employé grâce au télétravail, à l’aménagement des horaires ou parfois l’accord d’un congé sabbatique. Le facteur géographique est clé pour appréhender le bien-être des collaborateurs. Une étude ADP Research Institute rappelle par exemple que le trajet travail/domicile est un motif de départ volontaire des employés plus important que l’on pense ! Accompagner la mobilité professionnelle de ses équipes participe alors au renforcement de sa marque employeur, tant d’un point de vue logistique (recherche de logement, emménagement, démarches administratives…) qu’humain (situation familiale, conseils culturels sur le pays d’accueil…).

 

Enfin un engagement de la part de l’employeur dans le développement de la carrière du collaborateur est un dernier point clé. Former ses équipes, proposer des plans de reconversion, essayer de faire correspondre les missions aux aspirations professionnelles et aux valeurs des collaborateurs est essentiel. Cela implique aussi de la part du collaborateur d’être plus actif dans sa montée en compétences et son projet professionnel.

 

L’employeur cultive une nouvelle forme de loyauté

 Yih-teen Lee

Yih-teen Lee

 

Une telle démarche peut paraître monumentale pour les employeurs mais elle offre des avantages à court, moyen et long termes. Dans un premier temps, participer au bien-être de ses collaborateurs améliore leur productivité et la qualité de leur travail. Même s’ils partent après avoir passé quelques années au sein de l’entreprise, le produit ou le service de l’entreprise aura bénéficié de l’engagement de ces individus. « La loyauté n’est pas seulement mesurée sur le temps, elle se mesure sur l’investissement d’une personne dans son travail, et sur son engagement à atteindre les objectifs de l’entreprise » explique la professeure associée Yih-teen Lee de l’IESE Business School de Barcelone pour Talent Economy.

 

 

 

L’ employeur doit donc aujourd’hui fidéliser d’une façon différente. L’entreprise s’inscrit dans la démarche holistique de « l’expérience collaborateur ». Considérer le collaborateur ou le talent dans un parcours professionnel et personnel plutôt qu’uniquement à « l’instant t » où l’entreprise a besoin de lui bénéficie à la marque employeur de l’entreprise.

 

Si l’on prend l’exemple des profils très recherchés ayant fait des études supérieures et bénéficiant de 3 à 5 ans d’expérience, il ne s’agit plus seulement de les aborder au moment où on a besoin d’eux. Le moment où ils sont encore à l’université, celui où ils travaillent au sein de l’entreprise, celui où ils la quittent pour de nouvelles expériences professionnelles ou personnelles sont également importants.

 

D’autres « points de contact » comme les nomme le CEO de Employer Branding Academy sont à envisager en dehors du moment où le talent travaille au sein de la structure pour cultiver sa marque employeur : les communautés d’Alumni, les événements professionnels ou associatifs, les interventions dans les universités à titre d’experts. Les meilleurs ambassadeurs sont toujours les employés ! Il peut aussi arriver que les talents reviennent.

 

« Un rapport de 2015 du Workforce Institute de l’entreprise Kronos Inc. et de workplacetrends.com a montré que 46% des millenials envisagent de retourner travailler pour leur employeur précédent » (The New Employer-Employee Social Contract, Talent Economy)

 Work-Force-Institute

 

Enfin, sur le long terme, envisager les collaborateurs au sein de leurs parcours de vie est une manière pour l’employeur de participer à une nouvelle définition du travail. L’entreprise dépasse son rôle économique pour une démarche sociale et humaine où le travail revêt une nouvelle signification. Cette vision de la marque employeur transcende les frontières entre vie professionnelle et vie privée. Le sens du travail devient alors l’argument clé pour que chacun accepte cette nouvelle forme  « hybride » du travail.

 

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Sources

Evolution of employer-employee social contract  :  

 

–   https://www.clomedia.com/2017/05/08/employer-employee-social-contract-2/
 
Evolution of employer branding  :  
 
–    https://linkhumans.com/employer-branding-evolution/
 
–    https://www.adp.com/tools-and-resources/adp-research-institute/insights/insight-item-detail.aspx?id=5FE0D5B7-DA51-4DCC-9971-4B71C7C8EDBD
 
Cartwright, s. & Holmes, N. (2006). The meaning of work: The challenge of regaining employee engagement and reducing cynicism. Human Resource Management Review, 16, 199-208.